Was treibt die Zusammenarbeit zu BNE an, was hemmt sie?

Worum geht es?

Netzwerke im Bereich BNE sind schon seit längerem Gegenstand wissenschaftlicher Analysen (Singer-Brodowski et al. 2014 sowie Fischbach/Kolleck/de Haan 2015). Bei der Gestaltung der Netzwerkarbeit geht es dabei vor allem um die Struktur und die Qualität der Zusammenarbeit. Der Strukturaufbau schließt zum einen diverse Formen der Kooperation, ein institutionell verankertes Netzwerkmanagement bzw. Steuerungselemente, Netzwerkpflege und die Schaffung von Verbindlichkeit, z.B. durch das Vorhandensein fester BNE-Ansprechpartner:innen usw., ein (siehe Mögling (2025): "BNE-Netzwerke gestalten und weiterentwickeln"). Des Weiteren werden für eine gelingende Zusammenarbeit „gleichberechtige Aushandlungs- und Abstimmungsprozesse“ (Grapentin-Rimek 2019, S. 243) zwischen verschiedenen Akteur:innen als wichtig erachtet. Zudem sind Aufgabenklarheit, bspw. in Bezug auf die Koordination von Zuständigkeiten, ein gutes Arbeitsklima und ein regelmäßiger Austausch unter allen Beteiligten von Vorteil. Folglich ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ein vertrauensvolles Agieren beteiligter Kooperationspartner:innen eine entscheidende Grundvoraussetzung. 

Als hinderlich für die Zusammenarbeit erweisen sich dagegen langwierige Abstimmungs- und Beteiligungsprozesse: „Unterschiedliche Kompetenzgrade zu BNE von verschiedenen Akteuren [sic] erforderten die häufige Wiederholung von Diskussionen auf unterschiedlichen Ebenen und machten immer wieder erneute Überzeugungsarbeit notwendig“ (Jossin/Hollbach-Grömig 2020, 23-27). 

Um diese Befunde zu überprüfen und gegebenenfalls weitere treibende oder hemmende Faktoren zu identifizieren, wurden Expert:innen im Bereich der kommunalen BNE-Arbeit in Interviews gebeten, treibende und hemmende Aspekte ihrer Zusammenarbeit mit anderen Akteur:innen zu benennen. Die interviewten Expert:innen stammten aus den Bereichen Verwaltung, (non-)formale Bildung, Zivilgesellschaft und Politik. Bei den Interviews standen die folgenden Fragen im Mittelpunkt:

• Bringt die Zusammenarbeit mit anderen BNE-Akteur:innen Ihrer Institution Vorteile?
• Welche Nachteile, Unsicherheiten, Befürchtungen verbinden Sie mit der Zusammenarbeit für Ihre Institution?
• Wenn es mal nicht so gut lief: Woran lag es da?

Im Folgenden werden erst Vor- und Nachteile der Zusammenarbeit allgemein und danach die identifizierten Gelingensbedingungen und Hemmnisse der Kooperation jeweils auf Akteur:innenebene beschrieben (Da die wenigen befragten politischen Akteur:innen oft eine Personalunion mit der Kommunalverwaltung bilden, werden diese nicht gesondert aufgeführt.). Im Anschluss sollen Hinweise gegeben werden, was zu tun ist, wenn der Vernetzungsprozess einmal ins Stocken gerät.

Datengrundlage für die folgenden Darstellungen ist die erste Welle der qualitativen Interviews mit Expert:innen (53 leitfadengestützte Interviews, 2021) innerhalb des Projekts „Bildung – Nachhaltigkeit – Kommune“ (nähere Informationen zur Datengrundlage siehe Methodenbericht).

Vor- und Nachteile der Zusammenarbeit

Zu Beginn werden die Sichtweisen befragter Expert:innen, die sie allgemein in Bezug auf eine Zusammenarbeit als vor- bzw. nachteilig betrachten, dargestellt. 

Die Kommunalverwaltung hebt vor allem den positiven Beitrag der Zusammenarbeit (die Begriffe Zusammenarbeit und Kooperation werden hier als Synonyme verwendet) zu einer besseren Sichtbarkeit hervor, nicht nur innerhalb der Verwaltung, sondern auch zur Erreichung einer breiteren zivilgesellschaftlichen Basis in Bezug auf die BNE-Idee (siehe Häßler (2024): "Aus dem Arbeitskreis ins Rampenlicht"). Darüber hinaus braucht es aus ihrer Sicht vor allem Menschen, die das Thema wirklich leidenschaftlich betreiben: „[…] dann bilden sich dadurch automatisch auch große Netzwerke" (Kommunalverwaltung, 2021).

Aus der Perspektive der zivilgesellschaftlichen Träger ist eine Kooperation maßgebend ein wesentlicher Angelpunkt innerhalb einer Bildungslandschaft. Durch den Zusammenschluss von Trägern unterschiedlicher Belange ist bspw. Aufmerksamkeit in der Bevölkerung oder auf politischer Ebene leichter zu erreichen. Trotz unterschiedlicher Praxisansätze und bei aller Vielfalt der Vereine trägt die Zusammenarbeit ihrer Meinung nach durch positive Lerneffekte zu einer gegenseitigen Stärkung und Steigerung der Motivation bei. So erhöht die Zusammenarbeit nicht nur die gemeinsame Zielerreichung von BNE, sondern auch ihre Verankerung in den städtischen Strukturen: 

Zu weiteren Vorzügen des Netzwerkens zählt die oben genannte Akteur:innengruppe bspw. die Schaffung von gegenseitiger Hilfe bei der Akquise von Zielgruppen oder die Unterstützung bei Veranstaltungen.

Aus der Sicht der Bildungsakteur:innen bringen Kooperationen immer bestimmte Vorteile, etwa Lerneffekte mit sich:

Netzwerktreffen bieten ihrer Meinung nach insgesamt einen besseren Einblick in die Möglichkeiten einer Zusammenarbeit innerhalb der Kommune. 

Die Akteur:innengruppe aus dem schulischen Kontext sieht den erheblichen Vorteil der Zusammenarbeit mit anderen Institutionen und Projekten in dem, dass sie einen wesentlichen Beitrag bei (BNE)-Wissensvermittlung leisten.

Als nachteilig berichteten Akteur:innen aus der Kommunalverwaltung u.a. über solche bremsende Faktoren für die BNE-Verankerung wie etwa Trittbrettfahrer:innen-Effekte auf Seiten der weniger engagierten Kolleg:innen oder die Angst, dass sie selbst gewisse Erwartungen nicht bedienen können. Ebenso schwinge beim Eingehen einer Kooperation bspw. die Angst mit:

Es gehe u.a. um die Reputation der eigenen Funktion und um die damit verbundene Angst– da beim Misserfolg „alles über einen Kamm geschert“ wird– und dafür verantwortlich gemacht zu werden (ebenda). Zudem bestünde auch die Furcht, vor allem im Bereich emotional durchaus aufgeladener Themen wie etwa bei Fällung von Bäumen eine Entscheidung zu treffen, weil jede diesbezügliche Handlung in Frage gestellt werden könnte. 

Aus der Sicht einer/s Akteur:in aus Kommunalverwaltung sind diese gewissen Systemzwängen unterworfen, die bspw. für NGOs oft schwer nachvollziehbar sind, und so könne es auch zur Konfrontation zwischen verschiedenen institutionellen Kulturen kommen. Zudem bezeichnet sie:er eine innerhalb der Verwaltung wenig lösungsorientierte Diskussionskultur, z.B. mit Blick auf eine Verantwortungsübergabe und -übernahme, wie etwa einer Rolle der „Spinne im Netzwerk“, als nachteilig. Dabei komme es auch auf eine besondere Konstellation der Schlüsselpersonen an, dass bestimmte Themen nicht vermieden werden können (Kommunalverwaltung, 2021). Vor dem Hintergrund diverser Organisationskulturen wählen verschiedene Organisationen bei gleichen Zielen, wie der Implementierung von BNE, für sich einen jeweils anderen Weg:

Hierbei könnten ein persönlicher Kontakt und transparenter Austausch hilfreich sein: Nichtdestotrotz würden bei einzelnen Akteur:innen auch weiterhin Schwierigkeiten bestehen, da sie "eine andere Philosophie haben" (ebenda).

Zivilgesellschaftliche Vereine bringen solche Befürchtungen zum Ausdruck wie zum Beispiel, dass die Kooperationspartner:innen sich mit der Arbeit der Ehrenamtlichen schmücken könnten, dass es zur Konkurrenz um die Teilnehmer:innen bzw. Zielgruppen kommen könne oder, dass die Ausweitung des Netzwerkes ein größeres Zeitinvestment erfordern und sie dadurch keine effektive Zusammenarbeit ermöglichen könnten. Aus der zivilgesellschaftlichen Perspektive hat das Thema der Vernetzung immer zwei Seiten: Zum einen ist damit ein erheblicher Aufwand an Zeitressourcen verbunden, deshalb ist bei der Vernetzung mit weiteren Gruppen und Initiativen eher Vorsicht geboten, und zum anderen muss man in einem Netzwerk auch die Zeit haben, um aktiv zu sein. 

Ähnliche Befürchtungen äußerten auch die Bildungsakteur:innen insofern, als dass Kooperationspartner:innen das gemeinsame Projekt nach außen als eigenes darstellen könnten und so „einem die Sichtbarkeit weggenommen“ würde (Bildungseinrichtung, 2021).

Zusammenfassend zählen zu den von den Expert:innen genannten Vorteilen der Zusammenarbeit u.a.:

• eine bessere Sichtbarkeit, die den Zugang zu den Zielgruppen und
• zu mehr Aufmerksamkeit in der Bevölkerung oder auf politischer Ebene beitrage sowie
• positive Lerneffekte wie z. B. in Bezug auf Wissensvermittlung, Stärkung der Motivation oder Fördermittelakquise.

Gegen eine (enge) Zusammenarbeit sprechen ihrer Meinung nach vor allem: 

• die Angst um die eigene Reputation
• die Angst vor Trittbrettfahrer:innen-Effekten oder
• in den Schatten der Kooperationspartner:innen zu rutschen sowie
• die Angst vor Konfrontation zwischen verschiedenen institutionellen Organisationskulturen.

Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit

Im Unterschied zu den oben als vor- bzw. nachteilig beschriebenen Sichtweisen befragter Expert:innen, die eher ihre allgemeine Haltung hinsichtlich einer Zusammenarbeit abbilden, fokussieren die unten aufgeführten Erfolgs- und Hemmfaktoren eine konkrete Kooperation. 

In Vernetzungsfragen ist eine Kommunalverwaltung strukturbedingt oft „formal unterwegs" und sieht bereits in einer ersten Kontaktaufnahme bspw. zu einer Stiftung oder Ehrenamtlichen einen Erfolg. Deshalb ist es zu Beginn der Zusammenarbeit wichtig, den Möglichkeitsraum einer Kooperation aufzuzeigen und zu eruieren: 

Wenn eine Zusammenarbeit nicht durch wirtschaftliche Zwänge beeinflusst wird, ist aus der Sicht einer:es Mitarbeiter:in der Kommunalverwaltung  damit auch der Wille erforderlich, ein gesteigertes Maß an Verbindlichkeit für die Kooperation einzugehen. Das funktioniert ihrer:seiner Meinung nach in einem geschützten Raum der öffentlichen Verwaltung relativ gut, ob das auf Kooperationen bspw. mit Akteur:innen aus den Bereichen Bildung und Zivilgesellschaft – die immer einem ökonomischen Zwang unterworfen sind – übertragbar ist, das sei jedoch ungewiss: 

Des Weiteren funktioniere aus der Perspektive dieser Akteur:innengruppe die Zusammenarbeit besonders gut, wenn man die jeweiligen Stärken der Kooperationspartner:innen „gut ausspielen" könne. Das bezieht sich darauf, dass vor allem die zivilgesellschaftlichen Akteur:innen eine größere BNE-Expertise besäßen und  somit gute fachliche Impulsgeber:innen seien. Zudem hätten sie in der Regel einen besseren Draht zu verschiedenen Bildungsbereichen und würden auch die Bedarfe vieler Zielgruppen gut kennen. Solche Kooperationen ermöglichen über einen Perspektivwechsel den für die Zusammenarbeit wichtigen Blick „von außen". Demnach können, pragmatisch gesehen, aus der Sicht der Verwaltung z.B. Aufgaben, deren Bewältigung für sie selbst viel aufwändiger seien, in die Strukturen der Zivilgesellschaft auslagert werden. Auf diese Weise könnten die jeweiligen Stärken gut kombiniert werden.

Aus der Perspektive zivilgesellschaftlicher Akteur:innen sind vor allem Engagement und Begeisterung für die Sache bei den Personen mit leitender Funktion ein Gelingensaspekt der Netzwerkarbeit: 

Darüber hinaus kann der über eine Kooperation ermöglichte Einblick in andere Institutionen Schwerpunkte eigener Arbeit im Kooperationskontext besser verorten und damit auch den Konkurrenzgedanken abbauen helfen. 

Den zivilgesellschaftlichen Akteur:innen ist in der Zusammenarbeit wichtig, darauf zu achten, dass in einem Netzwerk „nicht nur die ganze Zeit gearbeitet wird" (Zivilgesellschaft, 2021), sondern auch Zeit und Raum für Kontakte auf informeller Ebene (Teambuilding) zu schaffen. 

Aus der Sicht der Bildungsakteur:innen sind auch Zugeständnisse notwendig, d.h. Projekte dürfen auch mal scheitern. Eine theoretisch-praktische Perspektive der Beteiligten von BNE-Prozessen lässt auch eine gewisse Unauflösbarkeit mancher widersprüchlichen Positionen zu, und dies geht mit einer weitergefassten Erfolgsdefinition bzw. auch mit einer Fehlerkultur einher:

Verschiedene Kooperationen eröffnen bspw. aus der Sicht einer Hochschule die Perspektivenvielfalt, die u.a. auch als eine persönliche Bereicherung gesehen wird. Zudem gewähren sie vor allem kleinen Inselprojekten einen gesamtgesellschaftlichen Einblick in die Vielfalt der Ansätze und Akteur:innen und auf diese Weise tragen sie ebenso zur BNE-Wissenserweiterung bzw. zu einem Innovationsschub bei. Dies fördert ihrerseits u.a. die lösungs- und problemorientierte Auseinandersetzung im Kontext von BNE und hilft sich auf einer Wertebasis miteinander verständigen zu können. 

Aus Perspektive einiger Bildungsakteur:innen bringe Netzwerkarbeit allgemein eine Erweiterung der thematischen Vielfalt eigener Bildungsangebote mit sich und fördere deren Vermarktung sowie eine bessere Zielgruppenerreichung, mehr Sichtbarkeit, die Bündelung von Ressourcen bzw. Ressourcenteilung (z.B. Weiternutzung entwickelter Materialien) und die Weiterentwicklung von Kompetenzen. Damit liegen die Erfolge der Zusammenarbeit vor allen Dingen in der Nutzung eines Erfahrungsvorsprungs der Kooperationspartner:innen. 

Nach Ansicht aller befragter Expert:innengruppen fördern ein offener Austausch und der Einblick in die Arbeit der anderen Institutionen, sich als Partner:innen und nicht als Konkurrent:innen zu verstehen, und damit zu gelingenden Kooperationsbeziehungen. Dabei kann eine Akteur:innenvielfalt selbst mit einer impliziten Konkurrenzsituation dennoch als förderlich gesehen werden: 

Abgeleitet aus der Perspektive der Akteur:innen aus der Kommunalverwaltung, Zivilgesellschaft und dem Bildungsbereich wären demnach erfolgversprechend: 

• neben einer Netzwerkstruktur auch klare Zielsetzungen zu vereinbaren
• ein geteiltes BNE-Verständnis als eine gemeinsame Leitlinie
• eine gute Kommunikationskultur mit einem lösungsorientierten Dialog, Regeln und Transparenz
• ein Vertrauensverhältnis unter den Beteiligten
• Konkretisierung von Kooperationsbeziehungen und die Herstellung von Verbindlichkeit sowie
• Lernen durch Austausch als ein Weg zu neuen Ideen. 

Hemmfaktoren der Zusammenarbeit 

Neben den zuvor beschriebenen förderlichen Kooperationsaspekten sollen nun die hemmenden Besonderheiten in der Netzwerkarbeit im Bereich von Verankerung von BNE benannt werden, welche die Akteur:innen in den Interviews thematisierten. Die meisten Aussagen befragter Expert:innen bezogen sich vor allem auf hinderliche Faktoren der Zusammenarbeit. So befürchten Vertreter:innen der Kommunalverwaltungen in Bezug auf die Zusammenarbeit grundsätzlich, dass die Kooperationen mehr Arbeit mit sich bringen würden als man leisten könne: 

Und wenn dabei der Eindruck entsteht, dass es einem "von oben aufoktroyiert" wird, erzeuge das laut einer:eines Akteur:in aus Kommunalverwaltung eine Reaktanz. Zudem würden die Zuständigkeitsgrenzen innerhalb der Verwaltung – wo Kommunen gefragt seien: „[…], aber inhaltlich eigentlich gar nix sagen dürfen […]“– (Kommunalverwaltung, 2021) als ein weiteres Hindernis gesehen. Im Gegensatz zum lokalen Bildungsbüro, das seiner inhaltlichen und politisch-strategischen Einflussnahme auf bestimmte Themen (u.a. auch auf die Schullandschaft) viel stärker bewusst ist, sieht sich bspw. in einer Kommune der Fachbereich Bildung als Schulträger für schulische Inhalte nicht verantwortlich. 

Darüber hinaus seien aus der Perspektive der Kommunalverwaltung neben der Sperrigkeit des BNE-Begriffs auch Ressourcenmangel, das hohe Arbeitsaufkommen, langwierige Aushandlungsprozesse sowie unklare Zuständigkeiten, geringe Transparenz und der Konkurrenzgedanke zwischen den Akteur:innen ebenso hinderlich. So bedürften bspw. diverse haushalttechnische Freigaben vor dem Hintergrund eines großen bürokratischen Aufwands verbunden mit einem anhaltenden Personalmangel eine lange Planungsphase, infolge dessen würden Kooperationen "verkümmern" (Kommunalverwaltung, 2021). Zudem sei eine kontinuierliche Zusammenarbeit mit Vertreter:innen aus der Zivilgesellschaft in jedem Netzwerk eine große Herausforderung: 

Manchmal scheitere die Zusammenarbeit bspw. auch an zu vielen unterschiedlichen Meinungen:

Als Lösungsweg wird hier seitens der Kommunalverwaltung eine Intensivierung der Kommunikation mit den Partner:innen gesehen, um gemeinsam nach neuen Wegen zu suchen. Aus der Perspektive der Kommunalverwaltung sei für eine Zusammenarbeit der hinderliche Konkurrenz- und Akquisedruck unter den freien Trägern in der Tat viel höher. 

Das bestätigen auch die Vertreter:innen aus der Zivilgesellschaft. So zwinge der Profilierungsdruck bzw. die Selbstvermarktung viele zivilgesellschaftliche Akteur:innen in eine Situation, in der sie eher auf die Selbstverfügung ihrer eigenen Ideen oder auf ihren erfolgreichen Konzepten bestünden: 

Aus ihrer Sicht würden Konfliktpotenziale vor allem immer dort auftreten, wo es um "Finanzen und Prestige" gehe. 

Gesprächspartner:innen aus dem Vereinsbereich bemerkten, dass der BNE-Prozess in der Verwaltung durch Krankheit, Personalwechsel, Reorganisation und etc. behindert werde. Zudem erschwerten die hierarchischen Strukturen – bspw. innerhalb einer großen Verwaltung – eher das Abstimmungsverfahren: 

Außerdem sei hinderlich, wenn die Zusammenarbeit ohne einen kontinuierlichen Dialog und „nicht auf […] gefühlter Augenhöhe“ (Zivilgesellschaft, 2021) stattfinde sowie, wenn sich Partner:innen wenig einbringen würden, weil sie keine Verbindlichkeiten eingehen wollten. Einige Vereine sehen sich bspw. durch eine häufige Stellenrotation oder die Knappheit zeitlicher Ressourcen gezwungen, ihre Vernetzungsaktivitäten zu reduzieren: 

Letzten Endes ist es aus der Perspektive zivilgesellschaftlicher Akteur:innen für eine Institution vielfach eine Herausforderung, genug Ressourcen für Vernetzungen aufzubringen.

Bildungsakteur:innen berichten ebenso von Konkurrenzdenken und vom Risiko, dass in der Zusammenarbeit etwa ihr Wissen und ihre Fördermittelanträge bekannt werden könnten. Aus der Perspektive einer Bildungseinrichtung könnten Kommunen dieser Art von Konkurrenz z.B. mittels einer zentralen Stabsstelle für gemeinsame Fördermittelakquise und -verteilung begegnen:

Im Endeffekt drehe sich alles um die Ressourcenfrage, bspw. gehe es um fehlende Zeitkontingente. Dazu kommen laut der Interviewpersonen aus den Bildungseinrichtungen auch große Unterschiede in jeweiligen Arbeitsweisen innerhalb und zwischen den Akteur:innengruppen. Für eine Kooperation seien ebenso belastend: das Fehlen eines gemeinsamen BNE-Verständnisses und das Misslingen eines Praxistransfers bzw. einer Übersetzung vieler BNE-Ideen in konkrete Projekte. Aus der Sicht der Volkshochschulen könnte man dem Konkurrenzgedanken durch Transparenz und eine gezielte Fokussierung auf den Mehrwert der Zusammenarbeit wie das Erreichen gemeinsamer Zielgruppen begegnen. Einige Bildungsträger wünschten sich die Zusammenarbeit mit einer „schlanken“ Verwaltung mit weniger bürokratischer Hürden: 

Die Verwaltung wird u.a. als eine Institution beschrieben, welche die Projekte eher ausbremse, z.B. durch lange Bearbeitungszeiten: 

Ebenso zählten bspw. konfligierende Hierarchieverständnisse und ein unterschiedliches Maß an zeitlicher Flexibilität insbesondere bei Kooperationen zwischen Stadtverwaltung und Institutionen mit einer flachen Hierarchie zu den hinderlichen Faktoren. Vor dem Hintergrund des Aufbaus eines neuen Themenfeldes und vor allem in komplexen Projekten mit vielen verschiedenen Partner:innen und Beteiligungsstufen erfordere die Zusammenarbeit aus der Sicht der Expert:innen aus dem Hochschulbereich insgesamt eine große Bereitschaft für einen achtsamen Umgang miteinander: 

Dabei sind aus der Sicht einer Hochschule solche Aspekte wie Mangel an Expertise, geringe Kompetenzen, Überforderung einzelner Personen oder schlechte Kommunikation zwischen Verwaltungs- und Umsetzungsebene ebenso nachteilig. 

Demzufolge könnten laut den Ausführungen befragter Expert:innen solche Hemmfaktoren die Kooperationen "verkümmern" lassen wie zum Beispiel:

• Entscheidungsgrenzen innerhalb der Kommunalverwaltung, verbunden mit ihren hierarchischen Strukturen, wie etwa hoher bürokratischer Aufwand
• langwierige Planungs- und Aushandlungsprozesse (vor allem in Kommunalverwaltungen)
• Komplexität der Projekte mit vielen verschiedenen Partner:innen und Beteiligungsstufen
• große Unterschiede in jeweiligen Arbeitsweisen und Hierarchieverständnissen unter den Kooperationspartner:innen
• Konkurrenz- und Akquisedruck
• Sperrigkeit des BNE-Begriffs/ Mangel an Expertise
• höheres Arbeitsaufkommen aufgrund von Ressourcenmangel (Personalfluktuation, fehlende Zeitkontingente)
• fehlende Verbindlichkeit (unklare Zuständigkeiten, geringe Transparenz)
• keine Kommunikation auf Augenhöhe.

Was tun, wenn Vernetzungsprozesse ins Stocken geraten?

Wie zu Beginn des Beitrags ersichtlich wurde, können Vernetzungen und Kooperationen viele Vorteile für die Beteiligten haben. Doch was kann man tun, wenn die Vernetzungsprozesse einmal ins Stocken geraten? Sind die Ziele zu hoch angesetzt, können Prozesse ins Stocken geraten bzw. gänzlich scheitern. Dennoch ist ein gewisser Zweckoptimismus angeraten, denn solche Prozesse können, vorausgesetzt das Thema hat einen ausreichend hohen Stellenwert, auch wieder zum Laufen gebracht werden. 

Aus der Sicht der Kommunalverwaltung müssten Projekte so miteinander verzahnt sein, dass beim Erlahmen eines Projekts, ein anderes Netzwerkprojekt es fortführt: 

Damit brauche es Netzwerkstrukturen mit fixen Terminen für eine Abstimmung bzw. Entscheidungsfindung. 

Darüber hinaus werden auch häufig wechselnde Ansprechpartner:innen oder eine generelle Kurzfristigkeit innerhalb der Projekte oder fehlende Kommunikation und Intransparenz zwischen den Beteiligten (Kommunalverwaltung, 2021) als hemmende Faktoren genannt, die einer Lösung bedürfen. Um alldem zu begegnen, könnte förderlich sein, bspw. in Zusammenarbeit mit der Verwaltung "einen langen Atem zu haben", bei Terminvereinbarungen die Arbeitsspezifika der Kooperationspartner:innen zu berücksichtigen bspw. im schulischen Kontext das Engagement der Beteiligten in den Schulalltag zu integrieren. In Fällen, in denen Institutionen oder Vereine nicht gut miteinander harmonieren, könnte bspw. die Kommunalverwaltung vermittelnd eingreifen und die Akteur:innen wieder in den Prozess einbinden (Kommunalverwaltung, 2021).

Aus der Perspektive zivilgesellschaftlicher Akteur:innen könnten neben einer mangelnden Motivation auch ein Schablonen-Denken, wenn z.B. zwei Partner "diametral in andere Richtungen wollen“ die Kooperationen ins Stocken bringen. Ein Lösungsansatz wäre in diesem Kontext die frühe Klärung von Zielen, Verständnissen und Zuständigkeiten:

Laut Bildungsakteur:innen können Kooperationen wegen einer Unklarheit der Rollenverteilung innerhalb des Projekts oder dem Fehlen von Verbindlichkeiten stagnieren. Zudem benennen sie hierzu vor allem persönliche Gründe, z.B., wenn Träger mit einander nicht umgehen können: „Das ist menschlich und passiert immer mal wieder“ (Bildungseinrichtung, 2021). Als Lösungsansatz bzw. der Schlichtungsversuch wird hier in erster Linie in einem gemeinsamen Gespräch gesehen. Darüber hinaus wird auch mit Blick auf die Verwaltung die Kritik geäußert, dass andere Akteur:innen kaum Einblicke in die Arbeit der Verwaltung hätten. An der Stelle wird empfohlen, die Kooperationspartner:innen nicht zu überfordern und Erwartungen von vornerein klar zu formulieren. 

Die Ermangelung an Verbindlichkeiten im Kooperationsprozess, wie z. B. nicht definierte Ziele, mangelnde Protokollführung und Kontrolle vergebener Aufgaben usw., können aus der Sicht einer Bildungseinrichtung die Zusammenarbeit ins Stocken bringen. Sollte es zu Herausforderungen innerhalb einer Zusammenarbeit kommen, empfiehlt ein Bildungsträger bspw. die Einstellung eines fachlich kompetenten und vor allem unparteiischen Beirats, da so eine neutrale Meinung bei Problemen in der (Neu-)Strukturierung eines Projekts aushelfen kann.

Wenn der Vernetzungsprozess zu BNE in Ihrer Kommune ins Stocken gerät, könnte dieser je nach Problemlage bspw. über solche Maßnahmen eine neue Dynamik entfalten, wie zum Beispiel:

• Erwartungen von Anfang an klar formulieren
• eine frühe Klärung von Zielen, Verständnissen und Zuständigkeiten
• Projekte (besser) miteinander verknüpfen
• feste Termine für Entscheidungsfindung und Abstimmung vereinbaren
• bei Terminvereinbarungen die Arbeitsspezifika der Kooperationspartner:innen berücksichtigen
• vermittelnde Rolle der Kommunalverwaltung nutzen/einfordern
• gemeinsame Gespräche oder Berufung eines fachlich kompetenten und unparteiischeren Beirats als Schlichtungsansatz.

Fazit

Die Expert:innen berichten sowohl von positiven als auch von negativen Erfahrungen hinsichtlich der Zusammenarbeit mit anderen BNE-Akteur:innen. So sehen die Befragten vor allem die Begeisterung und das Engagement für das Thema seitens leitender Schlüsselpersonen als vorteilhaft für eine Kooperation. Dafür müssten demnach, wie dies für Innovationsprozesse postuliert wird, zunächst die relevanten Promotor:innen gewonnen werden (Folkerts 2001). Als wichtige Impulse für eine gelingende Zusammenarbeit werden Vernetzung und Motivation sowie das Engagement aller Beteiligten genannt. Relevant in diesem Zusammenhang sind basale Formen der Institutionalisierung, wie regelmäßige Treffen und deren fundierte Vorbereitung, aber auch das Vorhandensein von Expertise und Beteiligungsbereitschaft. Ein wachsender Erfahrungsschatz kann außerdem helfen, die Zusammenarbeit zu erleichtern. Letztlich können – wie verschiedentlich deutlich wurde – die beteiligten Akteur:innengruppen auf kommunaler Ebene gemeinsam mehr erreichen, wenn sie ihre spezifischen Ressourcen zugunsten gemeinsamer Ziele zusammenführen – etwa legales Kapital (die Macht, Regeln festlegen zu können) und ökonomisches Kapital (Geld) von Seiten der Kommune sowie soziales Kapital (Kontakte) und kulturelles Kapital (Qualifikationen) von Seiten der Zivilgesellschaft. Auf diese Weise können alle Beteiligten auch ihre eigenen Ziele letztlich besser erreichen (Abeling/Ziegler 2013).

Laut der Expert:innen sind für eine Zusammenarbeit bspw. von Nachteil: die Langwierigkeit verwaltungsinterner Prozesse und der dabei gelegentlich entstehende Eindruck, nicht ernstgenommen zu werden, sowie ein Schablonen­denken Einzelner, das zu selbstreferenziellen Dynamiken bzw. Selbstbezüglichkeit führen kann. Zu den weiteren Herausforderungen innerhalb von Kooperationsbeziehungen zählen bspw. die Veränderung von Interessenlagen, eine Komplexität der Projekte mit diversen Partner:innen und vielen Beteiligungsstufen sowie ungenügende gegenseitige Wertschätzung. Als ein Lösungsansatz wird von Akteu:innengruppen - neben einer frühzeitigen Verständigung hinsichtlich der Ziele, Zuständigkeiten, Erwartungen - auch eine bessere Verknüpfung von Kooperationsprojekten und ein kontinuierlicher und gemeinsamer Austausch angesehen.

Literatur

Abeling, M./Ziegler, H. (2013): Governance des sozialen Raums. Räumlichkeit und soziales Kapital in der sozialen Arbeit. In: Kessl, F./ Otto, H.-U. (Hrsg.): Soziale Arbeit und Soziales Kapital. Zur Kritik lokaler Gemeinschaftlichkeit, VS Verlag: Wiesbaden, S. 268-289.

Fischbach, R./ Kolleck, N./ de Haan, G. (Hrsg.) (2015):  Auf dem Weg zu nachhaltigen Bildungslandschaften. Lokale Netzwerke erforschen und gestalten. Springer VS: Wiesbaden.

Folkerts, L. (2001): Promotoren in Innovationsprozessen. Universitäts-Verlag, Wiesbaden.

Grapentin-Rimek, T. (2019): BNE-Bildungslandschaften. Kommunen als Schlüsselstellen für eine gesellschaftliche Transformation zu einer nachhaltigen Entwicklung. Executive Summary. Berlin: Institut Futur.

Jossin, J./Hollbach-Grömig, B. (2020): Fallstudien guter Praxis der BNE-Verankerung in Kommunen. Projektbericht. Berlin: Deutsches Institut für Urbanistik.

Singer-Brodowski, M./ Hasselkuß, M./ Bliesner-Steckmann, A./ Baedeker, C. (2014): Netzwerke der Bildung für nachhaltige Entwicklung als soziale Innovation in der Stadt- und Regionalentwicklung. pnd online. Online-Journal, URL: https://epub.wupperinst.org/frontdoor/deliver/index/docId/5617/file/5617_Singer-Brodowski.pdf (zuletzt abgerufen am: 30.04.2025).

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