Über Dezernats- und Fachbereichsgrenzen hinweg

Einführung

Für die strukturelle Verankerung einer Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) in kommunale Bildungslandschaften hat das BNE-Kompetenzzentrum sieben Handlungsfelder als relevant herausgearbeitet (zum Begriff der strukturellen Verankerung siehe hier). Das Handlungsfeld Netzwerke und Kooperationen unterteilt sich in zwei größere Handlungsbereiche: die BNE-bezogene Zusammenarbeit innerhalb der Kommunalverwaltung sowie die Netzwerkarbeit und die Kooperationen zwischen der Verwaltung und den für BNE-relevanten Akteur:innen in einer Kommune und darüber hinaus (zu den verwaltungsexternen Kooperationen ausführlich hier).

Mit dem vorliegenden Text nehmen wir die verwaltungsinterne Zusammenarbeit in den Blick. Sie wird in der kommunalen Praxis als besonders relevant für den BNE-Prozess eingeschätzt.  In 89 % der Modellkommunen, die vom Kompetenzzentrum begleitet werden, ist der Handlungsbedarf im Hinblick auf die dezernats- und fachbereichsübergreifenden Kooperationen laut durchschnittlicher Einschätzung der Befragten groß bzw. sehr groß, um die strukturelle Verankerung von BNE voranzubringen (vgl. Abbildung 1, zur Befragung siehe Methodenbericht).

Angesichts dieser Einschätzung aus der kommunalen Praxis erläutert der Text – gestützt auf Forschungsergebnisse des Kompetenzzentrums –, warum die verwaltungsinterne Zusammenarbeit für den BNE-Prozess wichtig ist und wie sie gestaltet werden kann. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf systematischen Fragen, die aus dem Datenmaterial entwickelt wurden. Die Fragen laden Sie zur Reflexion jener Bedingungen ein, die die Zusammenarbeit der Dezernate, Fachbereiche und Ämter in einer Kommunen rahmen können. Ein Bewusstsein für diese Rahmenbedingungen kann dabei helfen, (neue) Handlungsspielräume und -strategien zu entwickeln und die verwaltungsinternen BNE-Kooperationen auf solide Füße zu stellen. Am Ende des Textes werden – in Abhängigkeit zu jeweils spezifischen Ausgangsbedingungen – zwei mögliche Wege aufgezeigt, die die verwaltungsinterne Zusammenarbeit einschlagen kann. 

Warum ist die verwaltungsinterne Zusammenarbeit wichtig?

Es gibt unterschiedliche Gründe, warum die verwaltungsinternen Kooperationen für den BNE-Prozess wichtig sind. Dies geht aus Fokusgruppen hervor, die mit den Prozessbegleiter:innen des Kompetenzzentrums geführt wurden (für den Methodenbericht siehe hier). In den Gesprächen berichten die Prozessbegleitungen davon, dass mittels einer Zusammenarbeit über die Dezernats-, Fachbereichs- und Ämtergrenzen hinweg

• Verwaltungen die Grundstrukturen für die weitere Ausgestaltung des BNE-Prozesses legen,
• die BNE-Arbeit auf mehrere Schultern verteilt werden kann (beispielsweise dann, wenn die Koordination und inhaltliche Ausgestaltung der verwaltungsinternen Zusammenarbeit von verschiedenen Kolleg:innen übernommen wird),
• BNE an unterschiedlichen Stellen in die Verwaltung eingebracht und aktuell gehalten wird (z.B. in unterschiedlichen Dienstbesprechungen),
• BNE den Bereich der Einzelzuständigkeiten verlässt und breitflächig in die Organisation getragen wird und
• Kontinuität im BNE-Prozess hergestellt werden kann, da das Thema nicht nur innerhalb einer Abteilung oder eines Fachbereiches bearbeitet wird (dies ist ein Vorteil insbesondere bei personellen Wechseln).

Kommunalverwaltung konkret: Wie ist das denn bei Ihnen?

Die verwaltungsinternen BNE-Kooperationen sind in jeder Kommune in spezifische Rahmenbedingungen eingebettet. In Abhängigkeit zu diesen Rahmenbedingungen kann eine bestimmte Vorgehensweise beim Aufbau der verwaltungsinternen Zusammenarbeit näherliegen als eine andere. Aus diesem Grund wollen wir an dieser Stelle unsere Aufmerksamkeit zunächst auf jene Faktoren richten, die die verwaltungsübergreifende BNE-Arbeit beeinflussen können. 

Im Folgenden geben wir Ihnen ein paar Fragen an die Hand, die wir aus den Fokusgruppen mit den Prozessbegleitungen als relevant für die verwaltungsinterne Zusammenarbeit in puncto BNE herausarbeiten konnten. Anhand dieser Fragen können Sie die Bedingungen reflektieren, die die internen BNE-Kooperationen in Ihrer eigenen Verwaltung rahmen. Im Idealfall helfen Ihnen die Überlegungen dabei, für sich (neue) Handlungsspielräume und -strategien zu entdecken, mittels derer Sie die BNE-bezogene Zusammenarbeit innerhalb der Verwaltung nachhaltig anlegen und ausgestalten können.

1. Wie stehen Politik und die Verwaltungsspitze zu BNE?

• Halten Kommunalpolitik und/oder die Verwaltungsspitze das Thema BNE in seiner Wichtigkeit hoch und treiben es aktiv voran? Liegt gar ein offizielles BNE-Bekenntnis der Kommunalpolitik und -verwaltung vor? Das wären gute Voraussetzungen für die verwaltungsinterne Zusammenarbeit, denn sie hätte quasi Rückendeckung von „Oben“ oder könnten sich diese einholen. Dies verschafft Handlungsspielräume für die BNE-Kooperationen und gibt den Beteiligten Sicherheit, denn es ist klar, dass alle gemeinsam an einem Strang ziehen (ausführlich zum Thema BNE und politischer Rückhalt vgl. hier ).
• Zu berücksichtigen ist die Komplexität der hierarchischen Verwaltungsstrukturen. Sie bedingt, dass sich auf unterschiedlichen Verwaltungsebenen verschiedene Positionierungen gegenüber BNE finden können; will heißen: wenn sich die Bürgermeisterin zu BNE bekennt, muss dies der Dezernent oder die Fachbereichsleitung nicht zwangsweise auch tun. BNE-Blockaden oder eine BNE-Förderung können auf unterschiedlichen Hierarchieebenen verortet sein und die einzelnen Ebenen in der Verwaltung können sich sogar widersprüchlich zu einander verhalten. 

Es lohnt sich ein genauerer Blick auf die eigenen Verwaltungsstrukturen mit ihren jeweiligen BNE-Positionierungen. Wo würden Sie vielleicht auf Hürden stoßen und an welcher Stelle finden sich für die BNE-bezogene Zusammenarbeit in der Verwaltung Verbündete? Versuchen Sie, auch die Leitungsebenen ins Boot zu holen, da diese die BNE-Arbeit legitimieren und ggf. Ressourcen zur Verfügung stellen können.

2. Wie ist das Verhältnis von „freiwilliger“ BNE und den kommunalen Pflichtaufgaben?

• Gibt es in Ihrer Verwaltung einen offiziellen Auftrag für die BNE-Arbeit? Das wäre eine gute Grundlage für die verwaltungsinternen BNE-Kooperationen, denn ein offizieller Auftrag geht idealerweise mit ausgewiesenen Ressourcen für die Bearbeitung des Themas einher. Dies bedeutet, dass die mit BNE betrauten Personen explizit über Stellenanteile verfügen, mit denen sie sich (auch) dem Aufbau der verwaltungsinternen Kooperation widmen können.
• Allerdings dürfen auch ausgewiesene Ressourcen nicht darüber hinwegtäuschen, dass im Tagesgeschäft freiwillige Aufgaben, wie BNE eine ist, gegenüber den Pflichtaufgaben einer Kommunalverwaltung häufig hintenangestellt werden (müssen). Als hilfreich können sich hier niedrigschwellige Formate einer verwaltungsinternen Kooperation erweisen, da sie sich gegebenenfalls leichter in den Arbeitsalltag integrieren lassen, ohne dass es zu einer Überbelastung kommt (siehe folgender Abschnitt: Wie die verwaltungsinterne Zusammenarbeit gestaltet werden kann). 

Sie möchten verwaltungsinterne Kooperationsstrukturen zum Thema BNE aufbauen, müssen aber selbst auf Ihre zeitlichen Ressourcen achten? Dann versuchen Sie für die verwaltungsinterne BNE-Arbeit Personen zu gewinnen, die ihrerseits bereits über gute Kontakte in der Verwaltung verfügen. Dies erleichtert Zugänge und kann den Aufbau der verwaltungsinternen BNE-Kooperation beschleunigen. 

3. Wie sind die Strukturen in der Verwaltung organisiert?

Kommunalverwaltungen sind in ihrem Aufbau funktional differenziert. Thematische Inhalte werden in dafür zuständigen Dezernaten, Fachbereichen und Ämtern bearbeitet. Zuständigkeiten lassen sich auf dieser Grundlage eindeutig regeln. Konzepte wie BNE, die unterschiedliche thematische Dimensionen miteinander verbinden, fordern die funktionale Differenzierung der Verwaltung allerdings heraus. Sie lassen sich nur bedingt einem Schwerpunktbereich zuordnen und verwischen damit die eindeutigen Zuständigkeiten. Abgeschwächt wird das Problem der Zuständigkeiten, wenn BNE aus einer Querschnitts- bzw. gesonderten Struktur heraus koordiniert wird, zum Beispiel aus dem Bildungsbüro. 

Für die verwaltungsinterne Zusammenarbeit, insbesondere die beteiligten Mitarbeitende, kann es hilfreich sein, die BNE-Zuständigkeiten bewusst zu klären; dies schließt ggf. auch Weisungsbefugnisse ein. Verständigt werden sollte sich darüber, wie viele Ressourcen jede:r Mitarbeitende für die verwaltungsinterne BNE-Kooperation aufwenden kann und darf. 

Relevante Stakeholder:innen zu BNE in Kommunalverwaltungen

• Kommunale Leitung: Landrat/Landrätin, (Ober-)Bürgermeister: in
• Kommunalpolitik: Stadtrat/Kreistag, insb. Vorsitzende, Ausschüsse, bspw. für Nachhaltigkeit, Klima, Umwelt, Naturschutz, Kreisentwicklung, Bildung, Kultur, Jugend und Jugendhilfe
• Leitungs- und Fachebene mit Bildungsbezug: Bildungsamt/Bildungsbüro, Schulverwaltungsamt, Jugendamt, Volkshochschulen, Museen, Bibliotheken
• Leitungs-/Fachebene mit Nachhaltigkeitsbezug: Umwelt-/Naturschutzamt, Nachhaltigkeits-/Klimaschutzamt, Energie, Agenda21-Büros, Entwicklungspolitik, Kreisentwicklung/Regionalplanung
• Beauftragte: Bildungs-, Klimaschutz-, Nachhaltigkeitsbeauftragte; Anknüpfungspunkte auch zum/zur Beauftragten für Gleichstellung, Integration, Inklusion, globale Entwicklung usw.

4. Und wie steht es mit der Verwaltungskultur?

Kommunalverwaltungen gleichen sich weitestgehend in ihrem Aufbau, üblicherweise hat jedoch jede Verwaltung, meist sogar jede Abteilung, eine spezifische Kultur ausgebildet. In Abhängigkeit zu diesen Verwaltungskulturen können sich die Handlungsspielräume für die Mitarbeitenden unterscheiden. Während in der einen Verwaltung die Mitarbeitenden Themen und Kooperationen eigenmotiviert entwickeln und verfolgen, ist eine andere Verwaltung eher hierarchisch organisiert und jeder Vorgang benötigt die Genehmigung durch Leitungspersonal. Diese Unterschiede in den Verwaltungskulturen können die Zusammenarbeit über die Dezernats-, Fachbereichs- oder Ämtergrenzen beflügeln oder auch hemmen. Auch Faktoren wie Konkurrenzen und Unstimmigkeiten zwischen den Fachabteilungen, Ressorts und Dezernaten können Verwaltungskulturen prägen und machen BNE-Kooperationen möglich oder behindern sie. 

Verwaltung besteht also zum einen aus einem formalen Aufbau (siehe vorheriger Punkt), zum anderen verfügt sie aber auch über eine informellere Verwaltungskultur. Was auf formellem Wege schwierig sein kann, fällt über informellere Wege eventuell leichter. Spüren Sie in ihrer Verwaltung die Spielräume innerhalb der informellen Organisation auf und nutzen Sie ggf. diese, um die verwaltungsinterne BNE-Zusammenarbeit in Gang zu setzen. Nachhaltigkeit ist ein Thema, das für Menschen häufig persönliche Wichtigkeit besitzt. Daher kann es lohnenswert sein, Kolleg:innen anzusprechen, von denen Sie wissen, dass ihnen die Themen BNE, Nachhaltigkeit oder die damit verbundenen Dimensionen am Herzen liegen.

5. Zum beruflichen Selbstverständnis potenzieller BNE-Mitstreiter:innen

Jede:r Verwaltungsmitarbeitende bringt ein eigenes berufliches Selbstverständnis mit. Während für einige eher klassische Organisationsprinzipien der Verwaltung handlungsleitend sind (z.B. die Orientierung an einer hierarchischen Verwaltungsstruktur, die Aufteilung nach thematischen Zuständigkeiten oder die primäre Ausführung kommunalpolitischer Schwerpunktsetzungen), versuchen andere Verwaltungsmitarbeitende für Themen, die ihnen im Hinblick auf die Weiterentwicklung der Kommune wichtig erscheinen, eigene Handlungs- und Gestaltungspielräumen zu erschließen. Diese Unterschiede in den beruflichen Selbstverständnissen – auch wenn sie an dieser Stelle stark vereinfacht sind – können die Bereitschaft zur dezernats- und fachbereichsübergreifenden BNE-Zusammenarbeit beeinflussen. Zu berücksichtigen ist, dass diese Unterschiede auch das Resultat einer entsprechenden Verwaltungskultur sein können (siehe vorheriger Punkt). 

An dieser Stelle geht es nicht darum, die Unterschiede in den beruflichen Selbstverständnissen zu bewerten. Verwaltungswissenschaftliche Perspektiven orientierten sich lange Zeit an dem von Max Weber gezeichneten Bild einer Verwaltung, deren Kernelemente Hierarchie, Regelsteuerung und Rechtsförmigkeit bilden (ausführlicher siehe Bogumil/Jann 2020). Neuere verwaltungswissenschaftliche Ansätze heben demgegenüber das Fachwissen von Verwaltungsmitarbeitenden hervor, das sie für die Entwicklung von neuen Ideen, Initiativen und Projekten als entscheidend erachten (vgl. BpB 2017). In diesem Sinne können die Mitarbeitenden der Kommunalverwaltung wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung einer Kommune setzen. Vielleicht lässt sich mit diesem neuen Bild des Verwaltungsmitarbeitenden der ein oder die andere Kolleg:in leichter für die BNE-bezogene Zusammenarbeit gewinnen. 

Aber jetzt! Wie kann die verwaltungsinterne Zusammenarbeit gestaltet werden?

Konnten Sie anhand der vorangehenden Fragen die Rahmenbedingungen für die verwaltungsinterne BNE-Kooperation in Ihrer Kommune reflektieren? Dann ist es nun an der Zeit, ausgehend von diesen Rahmenbedingungen darüber nachzudenken, wie Sie die dezernats- und fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit gestalten wollen. Folgend werden wir Ihnen zwei Wege aufzeigen, wie dies geschehen kann (beide Möglichkeiten der verwaltungsinternen BNE-Kooperation wurden sowohl in den qualitativen Befragungen von Verwaltungsmitarbeitenden in ausgewählten Modellkommunen thematisiert als auch in den Fokusgruppen mit den Prozessbegleitungen angesprochen). Die zwei Varianten unterscheiden sich vor allem darin, ob etwas Neues aufgebaut oder ob mit BNE an bereits bestehende Strukturen und Prozesse angedockt wird. In ihrer Darstellungsform sind die folgenden Möglichkeiten vor allem als Idealtypen zu verstehen. In der kommunalen Praxis ist es durchaus denkbar, dass auch Mischformen bei den dezernats- und fachbereichsübergreifenden BNE-Kooperationen zum Tragen kommen oder sich Kooperationsformen über die Zeit hinweg verändern (z. B. von niedrigschwelligen, eher projektbezogenen Formen des Zusammenarbeitens zu strategisch-planvollen Arbeitskreisen). 

1. Neuaufbau verwaltungsinterner Kooperationen

Hier gibt es mindestens zwei Wege vorzugehen:

A) Strategisch-planvoll: Für die verwaltungsinterne BNE-Zusammenarbeit werden vor allem ausgewählte Mitstreiter:innen geworben, mit dem Ziel, BNE langfristig und systematisch zu bearbeiten.

• Dabei sollten Sie ein möglichst konkretes Ziel vor Augen haben, das Sie mit der verwaltungsinternen Zusammenarbeit verfolgen wollen. Haben Sie die Mitstreiter:innen einmal gewonnen, kann sich dieses Ziel weiterentwickeln und verändern. Zunächst einmal wird dieses Ziel jedoch bestimmen, welche Akteur:innen für die verwaltungsinterne Zusammenarbeit passend sein können.
• Verwaltungsakteur:innen können aus einer inhaltlichen Perspektive interessant sein, da sie sich thematisch im Feld der Nachhaltigkeit bewegen (z.B. Nachhaltigkeitsmanagement, Umweltamt, Jugendhilfe, Inklusionsbeauftragte, Integrationsbeauftragte etc.).
• In Abhängigkeit von Ihrem Ziel, können jedoch auch Mitarbeitende relevant sein, deren Tätigkeitsfelder auf den ersten Blick nur wenig Berührungspunkte zum Thema BNE aufweisen (u.a. IT, Personalamt etc.; z.B. dann, wenn das Ziel der verwaltungsinternen BNE-Zusammenarbeit in der Etablierung des Whole Institution Approachs besteht; ausführlich dazu siehe hier).
• Zielführend kann die Suche nach Personen sein, die einen Einfluss auf die Handlungs- und Gestaltungsspielräume für die verwaltungsinterne Zusammenarbeit zum Thema BNE haben und die das Thema in Politik und Verwaltung setzen, voranbringen und aufrechterhalten können (Ämter-, Fachbereichs- und Dezernatsleitungen).
• Eine offizielle Struktur kann der verwaltungsinternen BNE-Kooperation über die Gründung eines eigenen Gremiums gegeben werden (z.B. eine Arbeitsgruppe oder ein Arbeitskreis, ein runder Tisch etc.; ausführlich hierzu siehe hier). Dieses Gremium kann auf unterschiedlichen Ebenen in der Verwaltungshierarchie angesiedelt sein oder sich im Idealfall aus Personen von unterschiedlichen Ebenen zusammensetzen (Leitungsebenen, Geschäftsführung, Dezernate, operative Ebene; beispielgebend vgl. Abbildung 2). 

B) Niedrigschwellig: Zur verwaltungsinternen Zusammenarbeit sind alle interessierten Mitarbeiter:innen eingeladen, der Anlass kann ein konkretes Vorhaben eher punktueller Natur sein oder ganz allgemein darauf zielen, für BNE in der Verwaltung zu sensibilisieren, für das Thema zu begeistern und gemeinschaftlich Ziele und Schwerpunkte zu entwickeln.

• Eine großflächigere und regelmäßige Ansprache von allen BNE-Interessierten ist niedrigschwellig über einen Newsletter möglich, der an alle geht, alle informiert und zu Veranstaltungen einlädt.
• Eine andere Möglichkeit bildet die direkte Ansprache von Kolleg:innen, die ein großes persönliches Interesse an BNE und Nachhaltigkeit haben (siehe Abschnitt „Verwaltung konkret: Wie ist das denn bei Ihnen?“). Ein persönliches Gespräch oder ein Anruf können gewinnbringender sein als eine förmliche E-Mail.
• Ein niedrigschwelliges Format für den direkten Austausch mit Kolleg:innen ist z.B. ein BNE-„Lunchbag“ . Alle Interessierten treffen sich in der Mittagszeit, bringen ihre Verpflegung mit und kommen offen oder anlassbezogen mit einander ins Gespräch.
• Auch die gemeinsame Arbeit an einem ganz konkreten Produkt ist vorstellbar, denn dies macht schnell Erfolge sichtbar und das kann zu einer längerfristigen Zusammenarbeit motivieren. 

Gut zu wissen: Bei fehlendem politischen Rückhalt oder fehlendem Rückhalt von der Verwaltungsspitze kann eine niedrigschwellige Vernetzung der Verwaltungsmitarbeitenden ein erster Schritt sein, die Relevanz von BNE innerhalb der Verwaltung voranzutreiben. Kleinere Projekte und Aktivitäten können die Sichtbarkeit von und Begeisterung für BNE in der Verwaltung erhöhen und einen Beitrag dazu leisten, BNE auf die politische Agenda und die Agenda der Verwaltungsspitze zu setzen.

2. Andocken von BNE an bestehende Strukturen und Prozesse der verwaltungsinternen Zusammenarbeit

Vielerorts arbeiten Kommunalverwaltungen bereits dezernats- und/oder ämterübergreifend zu unterschiedlichen Themen zusammen und haben im Zuge dieser Zusammenarbeit funktionierende Strukturen geschaffen. Auch, um Doppelstrukturen zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, sich einen Überblick über bestehende verwaltungsinterne Kooperationen zu verschaffen und nach geeigneten Anschlussmöglichkeiten für das Thema BNE zu suchen. 

• In den qualitativen Interviews, die mit Verwaltungsmitarbeitenden in ausgewählten Modellkommunen des Kompetenzzentrums geführt wurden (für den Methodenbericht siehe hier), werden unterschiedliche Prozesse thematisiert, in die BNE integriert werden kann, so zum Beispiele: Modernisierungsprozesse, die ganz generell auf eine Verbesserung der ressortübergreifenden Zusammenarbeit in der Verwaltung fokussieren, Strategien zur Stadtentwicklung, Nachhaltigkeitsstrategien etc.).
• Häufig wurden im Zuge dieser Prozesse bereits Strukturen etabliert, anlässlich derer Mitarbeitende aus unterschiedlichen Ämtern, Fachbereichen und Dezernaten zusammenkommen (Arbeitsgruppen oder ‑kreise, runde Tische etc.). Sie sind eine gute Anlaufstelle, das Vorhaben BNE vorzustellen, und über eine Integration des Themas in den bestehenden Prozess und die dazugehörigen Strukturen gemeinsam zu beraten.
• Eine weitere Möglichkeit ist, BNE an bereits gesetzte Themenschwerpunkte anzuschließen. In unseren Interviews wird die Verbindung von BNE mit unterschiedlichen Bereichen thematisiert, so z.B. MINT, Demokratiebildung etc.). 

Das Praxisbeispiel aus Reutlingen zeigt eine Möglichkeit auf, wie BNE und Nachhaltigkeit dauerhaft in ein bereits bestehendes, ämterübergreifendes Austauschformat auf Leitungsebene integriert werden kann (ausführlich siehe hier)

Im Praxisbeispiel aus dem Landkreis Lüneburg berichtet die BNE-Beauftrage davon, wie sie innerhalb des Bildungsbüros thematische Anschlüsse zur politischen und kulturellen Bildung sowie zum Schwerpunkt Inklusion herstellte. Innerhalb der Verwaltung sind ihre wichtigsten Ansprechstellen die Fachdienste „Umwelt“ und „Klimaschutz/Kreisentwicklung/Wirtschaft“ (ausführlich siehe hier).

Fazit

Der verwaltungsinternen Zusammenarbeit wird in der Mehrheit der Modellkommunen eine besondere Relevanz für den BNE-Prozess beigemessen. Zugleich ist sie – dies hat der vorliegende Text verdeutlicht – in vielfältige Rahmenbedingungen eingebettet. Insbesondere zu Beginn oder aber auch wenn es mal nicht so rund läuft, kann es weiterhelfen, sich mit diesen Rahmenbedingungen systematisch auseinanderzusetzen, um auf diese Weise (neue) Handlungsspielräume zu entdecken. Die drei vorgestellten Wege, die die verwaltungsinterne Zusammenarbeit einschlagen kann, sowie die in diesem Text angeführten Praxisbeispiele liefern Ihnen hoffentlich Inspiration, wie – ausgehend von den kommunenspezifischen Rahmenbedingungen - BNE-Kooperationen über Dezernats-, Fachbereichs- und Ämtergrenzen hinweg aufgebaut oder mit neuem Leben gefüllt werden können. Der BNE-Prozess wird von den verwaltungsinternen Kooperationen in jedem Fall profieren! So werden über die gemeinsame BNE-Arbeit in der Verwaltung nicht nur die Grundstrukturen für den BNE-Prozesses insgesamt gelegt, sondern der Prozess selbst lässt sich durch die Verortung von BNE an unterschiedlichen Stellen in der Verwaltung langfristig absichern und damit nachhaltig gestalten.

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Literatur 

Bogumil, Jörg/ Werner, Jann (2020): Interne Strukturen und Prozesse öffentlicher Verwaltung. In: Dies. (Hrsg.): Verwaltung und Verwaltungswissenschaft in Deutschland. Wiesbaden: Springer VS. S. 171-278.

Bundeszentrale für politische Bildung (BpB; 2017): Kommunalpolitik. In: Informationen zur politischen Bildung. Nr. 333/2017.